"안 된다는 생각을 버려라"
"큰 목표를 가져라"
"변신하지 않으면 살아남을 수 없습니다. 자신의 위치에 만족하면서 더 이상의 변신을 멈추어버린다면 반드시 다른 누군가에게 잡아먹히고 말 것입니다"
"모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 '진솔함입니다."
"자신의 존재 여부와 상관없이 조직이나 회사의 현재 성공을 지속시킬 수 있는 '지속력'이야말로 리더를 만드는 가장 중요한 요소가 아닐까요?"
"좋은 조직이란 다음과 같은 근본적인 세 가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다"
1. 구성원이 스스로 알아서 일을 한다
2. 구성원이 서로서로 협력한다
3. 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.
"뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다"
"리더로서 내가 바라고 있는 변화의 목표가 무엇인지 분명히 밝히고 구성원들의 합의를 이끌어 내는 과정을 거쳐야 합니다"
"최대한 이해하기 쉽고 간단하게 목표를 설명하고 그것을 구성원들과 공유해야 합니다"
"작은 성공 스토리를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산시켜나가는 것입니다. 모든 구성원들에게 '이렇게 하면 되겠구나'라는 긍정적인 생각을 심어주는 단계입니다"
"정기적으로 그런 작은 성공 사례들을 공유하는 것이 좋습니다"
"소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 '생각하는 시간'을 더 많이 가지시길 바랍니다"
"모든 의사 결정의 출발점은 현재 상태에 대한 냉정한 평가입니다"
"이미 그려져 있는 조직도의 빈칸에 어떤 사람을 쓸지만 고민할 뿐 조직도 자체를 새로 그릴 생각을 하지 않는다는 말입니다. 이것은 주객이 전도된 것입니다"
"부서명은 무조건 심플하고 명확하게 만들어야 합니다"
"먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾는다'는 것입니다"
"적임자의 이름이 들어갈 빈 박스는 비워 둔채로 남겨 두어야 합니다. 그 부서를 책임질 사람이 당장 없다면 일시적으로 겸임 체제로 가야 합니다. 그렇지만 그 부서는 꼭 조직도에 남아 있어야 합니다"
"새로 설립된 회사나 모험이 따르는 부서의 경우 열정적인 사람이 그 과업을 더 잘 수행하는 것을 보았습니다"
"가장 효과적인 사일로 방지책은 3~4년마다 부서의 장을 교체해주는 것입니다. 주기적인 리더십의 교체를 통해서 한 개인이 사일로의 주인이 되는 것을 막아주어야 합니다"
"사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다"
"특히 평가받는 인덱스 항목 중에 자기가 컨트롤할 수 있는 부분이 없다면 누가 그 평가를 공정하다고 할 수 있을까요?"
"단순히 시황 덕분일 경우 반드시 돈으로만 보상해야 합니다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적으로 성장 역량이 있는 사람에게는 승진으로 보상해주어야 합니다. "
"어떤 인덱스를 정했을 때 나타날 수 있는 부작용의 가능성을 없애기 위해서는 인덱스 평가에서 예외 조건이 있음을 알려주어야 합니다. 인덱스를 인위적으로 조작해서 높은 점수를 받으려고 하면 손해와 처벌이 있음을 미리 공지해야 합니다"
"회의란 사전에 어떤 자료를 준비해 와서 참석자가 발표를 하게 되면 그것이 회의라고 생각합니다"
"자료가 책상 위에 놓여 있지 않은 모임을 저는 간담회라고 부릅니다"
"간담회에는 부수적인 효과도 얻을 수 있습니다. 참석자의 실력을 확실히 파악할 수 있다는 점입니다. 토의 안건에 대한 이해가 없다면 아예 대화 자체에 참여할 수가 없기 때문입니다."
"그러나 간담회 참석자들의 의견이 하나로 모아지지 않는다면 그 모임을 중단시키고, 내일이나 다음 주에 만나서 다시 얘기해 보자고 합니다"
"최악의 상황에서도 버틸 수 있는 튼튼한 베이스캠프가 전략의 근본 조건입니다"
"개선은 실무자가 하는 것이라면 혁신은 리더가 주도적으로 해야 하는 일입니다"
"리더의 역할은 혁신적인 제품을 만들어야겠다는 판단과 의지를 가지는 것에서부터 시작됩니다. 처음부터 개선하는 것이 아니라 혁신하겠다는 의지를 가져야 합니다"
"혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다"
"대부분의 사업은 일을 못해서 망하는것이 아니라 일이 너무 많아서 망한다는 사실입니다"
"저는 후배들에게 만약 그 부서나 회사를 완전히 말아먹고 직장을 잃게 되었을 최악의 상황에 대해서 물어봅니다. 그래도 가족을 부양하는 데 어려움이 없겠느냐고 말입니다"
"상대방의 이야기가 끝나면 저는 제가 생각했던 상대방의 논리에 대한 질문을 이어갑니다. 상대방 논리의 허점을 집요하게 파고드는 것입니다. 상대방이 수세적인 입장에 몰릴 때까지 계속합니다"
"협상에서 중요한 것은 원하는 조건이 아니라 원하는 위치를 먼저 확보하는 것입니다"
"그래서 검사들은 첫 번째 질문부터 '너, 그 사람 왜 죽였어?'라고 심문합니다"
"제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 이런 사람은 반드시 후보리스트에서 제거해야 합니다. 이런 사람이 입사를 하거나 승진을 하면 조직은 반드시 망가집니다. 조직 사회에서 가장 경계해야할 유형의 사람들입니다"
"직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다"
"어떤 경우에도 부하들은 제가 내린 지시를 지시로만 받아들이지 않게 될 것입니다. 지시가 결정되는 과정에서 자기의 의견도 반영되었다는 생각을 하게 됩니다. 그러면 그 일에 대한 책임감은 강요하지 않아도 저절로 생겨납니다"
"부하 직원에게 자기 자식을 낳아 기르도록 해야 합니다. 꼭 지시를 내려야만 한다면 질문으로 동의를 구해서 반려견을 키우는 느낌이라도 주어야 합니다. 그래야만 강요되지 않은 책임감을 스스로 가지게 됩니다"
"소크라테스의 대화법이라고 합니다. 자신이 스스로 무지함을 드러내도록 질문하는 방식입니다. 경영에서도 이런 접근 방식이 기대 이상의 효과를 발휘하곤 합니다"
