"팀의 결속력을 높여주는 사람은 일만 열심히 하는 사람 두 명의 가치가 있다"
"일정 달성이 불가능할 정도로 빠듯한 프로젝트라면 일반 프로젝트에 비해 오히려 잦은 브레인스토밍과 심지어 팀 회식 등 팀원들을 효율적인 하나로 결속시킬 활동이 반드시 필요하다"
"40시간을 쉬지 않고, 그것도 창의적인 지적 업무에 필요한 집중력을 유지하며, 일할 수 있는 사람은 사실상 없다"
"허겁지겁 시간에 쫓기는 사람들은 품질을 희생하기 시작한다. 팀원들이 만족하지 못하는 품질로 제품을 만들어내라는 강요한 언제나 실수다"
"생산성을 높이려면 최종 사용자가 요구하는 수준보다 훨씬 높은 품질을 추구해야 한다"
"잘 짜인 팀에서는 관리자가 나서기도 전에 다른 팀원들이 게으른 팀원을 먼저 혼내준다"
"여러분이 하는 일 대부분은 엄밀히 첨단 기술 업무가 아니다. 기계는 엄청나게 변해 왔지만 소프트웨어 개발 업무는 별로 변하지 않았다. 우리는 여전히 요구 사항과 명세에 시간 대부분을 보낸다"
"관리자의 역할은 사람들을 일하게 만드는 것이 아니라 사람들이 일할 수 있게 만들어주는 것이라는 사실 말이다"
"경력과 생산성은 아무 상관관계가 없었다"
"급여 수준이 동일한 개발자들 사이의 생산성 분포는 전체 생산성 분포만큼이나 다양했다"
"같은 조직에 속하는 두 사람은 비슷한 생산성을 보인다"
"상위 25%가 일하는 환경은 더 조용하고, 더 사적이고, 덜 방해받고, 더 크다"
"정량화가 필요한 것은 무엇이든 전혀 측정하지 않는 방법보다 나은 방법으로 측정할 수 있다"
"자신들의 생산성을 측정하지 못하는 조직은 충분히 그러려 애쓰지 않았기 때문이다"
"조직에 따라 10배까지 (생산성에) 차이가 난다는 사실을 감안하면 무지한 상태로 있어서는 절대로 안 된다"
"몰입 상태로 60분이면 정말로 뭔가를 해내지만 6분씩 10번은 (11번 중단은) 아무것도 해내지 못한다"
"사무실 설계에서 외관을 지나치게 강조한다. 정작 중요한 핵심은 일하기 좋은 사무실인지 일하기 힘든 사무실인지다"
"진짜 문제는 비용이 (공간과 서비스라는) 굉장히 눈에 잘 띄는 범주에 속하는 반면, 이익은 (생산성 증가와 이직률 하락이라는) 잘 측정되지 않아 거의 보이지 않는 범주에 속한다는 데 있다"
"자신이 고위 임원진 중 한 명이라면 가장 중요한 프로젝트를 하나 골라 핵심인력을 회사 밖으로 옮겨보라. 중요한 업무가 회사 밖에서 더 좋은 성과를 낸다는 발언은 다소 슬프다. 슬프지만 사실이다."
"어떤 일을 하든지 결과는 어떻게 하느냐보다 누가 하느냐에 좌우된다"
"거의 느끼지 못하는 미묘한 압력이 회사 평균 방향으로 작용해 결국 여러분은 모두와 비슷하게 보이고 비슷하게 말하고 비슷하게 생각하는 사람을 고용한다"
"최고의 리더십은 (사람들이 격한 감정과 깊은 존경을 드러내며 말하는 리더십은) 직위 권력이 없는 사람들에게서 가장 자주 발견된다"
리더라는 명시적인 직책 없이 이끌려면 이렇게 해야 한다
- 업무를 자진해서 맡는다
- 업무에 맞는 자질을 갖춘다
- 필요한 숙제를 미리 해서 준비한다
- 모두에게 최대의 가치를 제공한다
- 유머와 명백한 선의로 업무를 수행한다
"실패한 오디션 후에는 직원들의 사기가 확 올라갔다. 자신을 채용한 이유가 하필 그때 내 책상에 이력서가 놓여 있었던 뜻밖의 행운 때문이 아니라는 사실을 지속적으로 보여주는 증거이기 때문이다"
"단결된 팀은 밥맛이고, 재수 없고, 배타적이고, 자기들끼리 논다. 하지만 어떤 교환 가능한 부속품의 조합보다 관리자의 진자 목표를 멋지게 달성한다"
"문제를 해결하려다 막다른 골목에 다다랐을 때 드보노는 목표에 도달할 방법을 찾지 말고 정확히 반대편에 도달할 방법을 찾아보라고 제안한다. 그러면 머릿속에서 창의성을 가리는 거미줄을 걷어내는 효과가 있다고 한다"
"실수가 허락되지 않는 분위기는 상사가 직원을 믿지 않는다는 아주 명확한 메시지를 전달한다. 팀 형성을 막는 데 가장 효과적인 방법이다"
"관리자가 생각하는 방식과 다르게 시도해도 괜찮은 자유만이 진정한 자유다. 옳을 권리는 의미가 없다. 틀릴 권리가 진정한 자유다"
"한 번에 한 업무만 맡는다는 목표를 명시만 해도 파편화는 크게 줄어든다. 그만큼 팀이 단결할 가능성도 커진다"
"잘 단결된 팀이 일하는 모습을 살펴보면 동료 코칭이라는 기본적인 일상 활동이 항상 자연스럽게 일어난다"
"사람들이 안전하다고 느끼지 못하면 코칭이라는 활동은 일어나지 않는다"
"좋은 관리자는 팀이 함께 성공할 쉽고 잦은 기회를 제공한다"
"최고의 상사는 팀이 '관리된다'고 느끼지 않으면서 반복해 작은 성공을 얻게 관리하는 사람이다"
"최고의 조직에서는 모든 방면에서 자연적인 권위가 존중된다. 관리자는 전반적인 방향을 설정하고 협상하고 채용하는 업무 측면에서 더 뛰어나므로 이런 업무에 권위가 있다. 각 직원은 자신이 맡은 분야에 전문성을 보이므로 해당 업무에 자연적인 권위가 있다. 이렇게 마음을 열어놓은 분위기에서 팀은 단결될 가능성이 가장 높아진다"
"품질을 숭배하는 문화는 팀 형성에 가장 강력한 촉매제다"
"팀이 단결되기 시작할 시기에는 잦은 종결이 중요하다. 팀은 함께 성공하고 함께 성공을 즐기는 습관이 들어야 한다. 이런 습관을 바탕으로 팀은 추진력을 키운다"
"사람들은 결국 스스로 성공을 통제할 자유가 주어지는 경우에만 책임을 받아들인다"
"발생 확률이 극히 낮은 위험이라 관리하지 않겠다면 괜찮다. 하지만 결과가 '너무 끔직해 생각하기 싫다' 는 이유로 관리하지 않는다면 말이 되지 않는다"
"따라서 눈에 띄려고 회의에 참석한 사람은 당연히 말을 많이 한다"
"'이런 결정이 내려지면 회의는 끝입니다' 라고 확실히 말할 수 있다면 그것은 실무 회의다. 말할 수 없으면 실무회의가 아니다"
"회의 종결자는 시계이다"
"가볍고 날렵하게를 늘 이야기하지만 관리자가 소수 인력으로 핵심 분석과 설계 활동을 수행하면 정치적으로 안전하지 못한 상황에 처하게 되고 이를 피하려고 프로젝트 초기에 인력을 과다 투입하는데 이런 문화가 개발 조직 사이에 널리 퍼져 있다는 사실이 안타깝다"
"절대 기존 방식을 비하하지 말라고 제안한다. 대신 변화를 일으킨 토대로서 기존 방식을 기념하라고 제안한다. 새 시스템이 성공하려면 그동안 CGS를 성공적으로 운영했던 여러분과 여러분의 전문 지식이 필요합니다"
"변화에 대한 응답이 감정적인 이유가 여기에 있다. 오랫동안 익혀온 방식을 버리고 초보로 돌아간다는 사실이 답답하고 창피하다"
"혼란이 변화의 중요한 단계이다"
"사람들이 안전하다고 느끼지 않으면 변화는 아예 시작도 못한다"