딜로이트 컨설팅의 마이클 레이너와 뭄타즈 아흐메드는 텍사스 대학의 앤드류 헨더슨과 공동으로 1965년부터 2005년까지 있었던 2만여개의 기업을 조사해 운이 얼마나 성과에 영향을 미치는지를 조사했다. 연구 결과, 운으로 우수한 성과를 유지한 기업이 실력으로 유지한 기업보다 더 많다는 사실을 밝혀냈다.
운이 더 많다니...헐...
...'과실 편향' 을 그대로 드러냈다. 즉 같은 실수를 했음에도 운이 좋아 과실로 이어지지 않았던 A에 대해서는 가벼운 경고를, 운이 나빠 과실로 이어졌던 B는 심각한 실수를 저질렀다고 평가했다.
인간이 논리적이지 않다. 과실 편향...
성과 관리 제도는 운이 중요한 구조다. 운을 제대로 인지하고 행동하는 사람은 드물다. ... 얼마나 많은 회의에서 운을 얘기하고 있는지 점검해보라.
지나고 나면 실력인줄 안다. 또 그렇게 포장하고 본인도 스스로 속는다. 운을 운으로 받아들이고 기록해야 한다.
하지만 운을 인지하고 논의하면서 일을 하는 것과 그렇지 않고 일을 하는 것은 일의 퍼포먼스 측면에서 중장기적으로 우리가 생각한 것 이상의 차이를 발생시킨다.
인지하고 안하고의 차이...
구글의 성공이 우리 직원들이 더 똑똑하고 더 열심히 일한 덕분이라고 말하는 건 쉽겠지만, 정확하게 말하면 이런 진술은 사실이 아니다. 직원들이 똑똑해야 하고 일을 열심히 하는게 성공의 필요조건이긴 하지만 충분조건은 아니다.
왜냐면, 운이 따라야 하니까...
... 잡스는 <토이 스토리>가 제작되는 동안에도 픽사를 팔기 위해 돈 많은 재력가들과 끊임없이 접촉했다.
안팔린게 운이다. 사실 누구도 100% 확신을 갖고 행동하지는 않는다. 어쩌다보니 그리 되었다.
우리는 10년이 아닌 1년 앞도 제대로 보지 못한다.
이건 사실이다.
운의 영향력 안에 있다는 사실은 무엇을 의미하는 것인가? 그것은 바로 정확한 예측을 불허한다는 것이다.
그러니 제발 예측좀 하지마라...
우리가 말하는 '일취월장'을 하기 위해서 가슴 속에 새겨야 할 제1의 신조는 '예측을 믿지 않는 것'이다. 예측의 불가능성을 이해할 때 우리는 과거의 예측이 실력이 아니라 '운'이었음을 알게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 완벽한 계획이란 없음을 인정하게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 혁신에 있어 아이디어의 질보다 아이디어의 양이 더 중요함을 깨닫게 된다. 예측의 불가능성을 이해할 때 최선을 기획하는 것보다 최악을 대비하는 것이 더 중요함을 인지하게 된다.
질보다 양이다. 양이 질을 담보한다.
예측의 불가능성을 이해할 때 예측을 남발하고 자신의 예측을 자랑하는 전문가들이 실제는 사기꾼에 가깝다는 사실을 꿰뚫어 볼 수 있게 된다.
사기꾼 같은 녀석들...
안타깝게도 전문성과 예측능력은 같은 말이 아니다.
새겨듣자. 전문성이 높을수록 신중하다. 실험을 존중한다.
그리고 대부분의 사람들은 인기있는 상품은 그 나름대로 특징이 있다고 생각한다. 하지만 대부분 사후해석일뿐 사전에 어떤 상품이 히트칠 것인지 정확히 예측하기가 거의 불가능에 가깝다.
제발 실험하자.
관련 정보를 모으고 동시에 예측을 수시로 바꾸는 것이 자신의 예측 비결이라고 말했다.
충분한 데이터를 기반으로 판단해야하고, 수시로 교정해나가야 한다.
반대로 사건의 불확실성을 인정하는 사람일수록 예측실력은 뛰어났다.
인정하자. 못 맞춘다는것을.
운을 인지하고 있는 사람은 자신의 예측이 항상 틀릴 수 있음을 인지하고 있다. 그렇기 때문에 편향에서 최대한 벗어날 수 있고 이는 더 높은 예측력으로 발휘되는 것이다.
편향을 벗어나야...
예측을 확신하지 마라. 예측을 신뢰하지 마라. 예측에 의지하지 마라.
제발좀... 직책이 높다고 예측력 높은거 절대 아니다.
운과 동행하기 위해 갖춰야 할 첫 번째 태도는 '불확실성 수용력'을 갖추는 것이다. 불확실성 수용력이란 일에 있어 그 어떤 것도 확실한 것이 없다는 대전제를 받아들이는 자제력을 뜻한다. 그렇다 자제력이 필요하다! 왜냐하면 우리는 천성적으로 불확실성을 싫어하기 때문이다.
불확실해도 좀 참자...
사람들은 불확실성에 노출이 되면 그 상황을 타개하고자 패턴과 질서를 찾으려는 욕구가 강해진다는 것을 알아냈다. 이것을 '종결욕구' 라고 한다. ... 종결욕구가 강한 상태에서 우리는 고정관념으로 회귀하고, 성급한 결론을 내리며, 모순되는 것을 부인하는 성향을 보인다.
고정관념으로 다시 돌아간다. 빨리 결정하고 싶으니까...골치아픈 상태에서 벗어나고자....
사전검시는 특정 프로젝트가 미래에 사망했을 것이라고 상상하고 왜 그런 결과가 나왔을까를 따져보는 것을 말한다. 이때 최악의 시나리오는 추성적이고 관념적인 것이 아니라 구체적이고 생생하게 만들 필요가 있다.
최악을 사전에 사정하고 대비한다. 이게 될까?
거의 모든 비즈니스 상황은 복잡계이다.... 로렌즈가 경험했던 것처럼 복잡계인 비즈니스에서 정확한 예측은 불가능하다. '운'의 영향력이 매우 크다는 것이다.
비즈니스는 복잡계, 운의 영향이 너무 크다.
예를 들어 서적의 평균 매출은 유의미한 지표가 아니다. 대다수의 책은 평균 매출에 미치지 못할 것이고 극소수의 책은 평균 매출을 월등히 넘어설 것이기 때문이다.
평균이 별로 의미없는 예시. 상위근에서 하나씩 내려올수록 극단적인 차이를 보인다. 작은 차이가 큰 결과를 낸다. 실력, 제품력, 대중성의 차이가 10% 밖에 차이가 없을지라도 결과는 10배 차이가 날수도 있다.
권위적인 지휘 아래 일사분란하게 움직이는 조직은 창발적 조직이 아니다. 창발적 조직은 개체간의 긴밀한 상호작용이 필요하다.
창발성이 살아있어야 한다.
